Wywiad z Krzysztofem Drzyzgą z Verestro - część 1

Czym Krzysztof Drzyzga Prezes Zarządu międzynarodowej spółki Verestro inspiruje innych – w rozwoju, w budowaniu firmy i w poszukiwaniach biznesowych. Jakim jest typem menedżera, jakimi ludźmi się otacza? I skąd wie nie tylko czym będziemy w Polsce płacić za 10 lat, ale też w Niemczech czy Kolumbii?

 Czy jacuzzi w warszawskiej siedzibie to jeden z benefitów?

Tak, możecie dostać talony jako zaprzyjaźniona firma😊 Jest bardzo ważnym benefitem, bo pokazuje, jak niestandardowe mogą być pomysły VERESTRO. 

Podobno wiesz, co będzie potrzebne za 2 lata w Niemczech, za 5 lat w Kolumbii? I skąd to wiesz? Czym będziemy płacić za 10 lat w Polsce? Czy tradycyjne karty mają rację bytu?

Polska jest bardzo silnie rozwiniętym obszarem innowacyjnych płatności, w szczególności kartowych. Osobiście miałem przyjemność od początku rozwijać w Polsce rynek płatności zbliżeniowych, czyli MasterCard PayPass. Sam zajmowałem się pierwszymi pewnie stoma projektami, w tym każdym pierwszym wdrożeniem w bankach i u merchantów.

To pozwoliło wykreować rynek, który obecnie wyprzedza pod względem płatności i  zbliżeniowości wiele innych krajów, w tym Niemcy, Kolumbię czy Stany Zjednoczone.

Jak wykazały badania, w Polsce 98,5 proc. transakcji odbywa się zbliżeniowo, i my naprawdę wiemy, co się wydarzy w Niemczech, gdzie pewnie dzisiaj tych transakcji jest ok. 10-15 proc. lub w Kolumbii - 5 czy 10 proc.

Mamy doświadczenia jako konsumenci, użytkownicy, deweloperzy tych technologii, jako firma - pod względem technologii UX czy marketingowym. Nie wiem, czy znaleźlibyśmy przykład innej branży, w którym moglibyśmy powiedzieć, że w innowacyjnym biznesie Polska jest w pierwszej trójce na świecie. I to jest bardzo wyjątkowa sytuacja, która pozwala nam wyciągać wnioski i daje wiedzę, co się wydarzy w tym obszarze w innych  krajach.

Mówi się, że płatności to jakby druga faza, po rozwoju software wchodzimy w embedded finance. Jak to widzisz? Czy Polska może być fintechowym zagłębiem świata?

Nie powiedziałbym aż tak dużo, ponieważ mamy zwyczajnie za mało pieniędzy w tym kraju i  banki, które nie chcą wspierać fintechów, bo większość projektów robią samodzielnie. Płatności bardzo się zmieniają, pojawiają się nowe sposoby, technologie, miejsca gdzie ich dotykamy (jak np. ważny trend Embedded Finance - choć nie jest aż tak nowy jak wydawałoby się). Dynamika na tym rynku jest nieustanna, powodowana przez przyspieszające zmiany technologiczne. Dużo jest do zrobienia w wielu wymiarach – technicznych, produktowych, geograficznych, ux-owych. A to z pewnością  powoduje, że będziemy mieli możliwości do rozwoju w przyszłości.

Jest to też wyzwanie dla dużych organizacji jak banki, fintechy, merchanci, operatorzy komórkowi, te technologie wpływają na wszystkich, każdy chciałby je wdrażać najszybciej. Bezsensowne jest jednak, że każdy robi to samodzielnie i płaci podobnym informatykom,  te same rosnące pensje za to samo. Dlatego uważam, że istnieje potrzeba upraszczania wdrożenia tych technologii, a potem konfiguracji ich setki razy dla różnych klientów, czyli dokładnie to, co robi VERESTRO.

Wracając do pytania o karty – o ich śmierci słyszałem wielokrotnie przez ostatnie 20 lat. Karty w formie plastikowej są pewnie schyłkowym produktem i w zależności od kraju będą się utrzymywać 10, 20 lub 100 lat, ponieważ będą klienci przywiązani do tej formy płatności. Czy znikną zupełnie – nie wiem.

Nazwa „karta płatnicza” nie jest do końca właściwa, kojarzy się z tradycyjną plastikową kartą, ale tak naprawdę dzisiaj oznacza to wirtualne, wielofunkcyjne narzędzia płatnicze, umożliwiające kilkadziesiąt różnych use cases, a jednym z najważniejszym ale nie jedynym jest płatność w sklepie, internecie lub wypłata z bankomatu.

Jak się stało, że się stałeś przedsiębiorcą, pojawił się nagły katalizator takiej decyzji czy latami do niej dojrzewałeś?

Wiele lat temu byłem bardzo zadowolony z pracy w dwóch bankach - w BIG Banku Gdańskim (Millennium), potem w Banku Zachodnim WBK, który stał się Santanderem. Potem na 9 lat dołączyłem do organizacji Mastercard. To był jeden z fajniejszych okresów w moim życiu, ponieważ byłem dziewiątą osobą w Polsce w tej firmie. Wówczas był to mały start up z ogromnymi budżetami, co stanowiło idealną sytuację dla pracy i rozwoju. Mogliśmy robić naprawdę dużo rzeczy zmieniających cały rynek płatniczy w Polsce - wdrażaliśmy płatności mobilne, płatności zbliżeniowe, programy lojalnościowe.

W sumie jeszcze wcześniej w Banku Millennium znalazłem się w programie rozwoju kompetencji menedżerskich, w którym otrzymaliśmy mentorów, a moim został Bogusław Kott. Miałem z nim co kwartał spotkania - dyskutowaliśmy co robić i dlaczego. Wymyśliłem wtedy stworzenie w banku centrum innowacji i pomysłów. Poznawałem w tym czasie i teorię i praktykę wdrażania innowacji - popełniliśmy dużo błędów, ale bardzo dużo się wtedy nauczyłem. Generalnie mam „smykałkę do nowości”, testowania nowych rzeczy, sprawdzania nowych technologii. Niezbyt dobrze się czuję w biznesie zbyt stabilnym technologicznie. I to mi się właśnie podobało w Mastercard, że mogliśmy robić ciągle coś nowego – ciągle miałem nowe pomysły i myślałem o nowych produktach. I tak np. skoro technologia płatnicza może być technologią NFC, niedziałającą poprzez pasek magnetyczny, ani poprzez chip ale poprzez antenę, to możemy zmienić kształt tej karty – zrobić zegarek, bransoletkę lub… krawat, którym możemy zapłacić. Wówczas założyliśmy firmę Quicko. Dla jasności - otrzymałem na to zgodę w Mastercardzie. Nie była to bynajmniej konkurencyjna działalność, byłem inwestorem, pasywnym założycielem firmy. W Quicko wdrożyliśmy bransoletki i inne gadżety płatnicze, sprzedawaliśmy je w ilościach 50-100 tys. rocznie. I tak się zaczęła droga z przedsiębiorczością, która zaczęła mnie coraz bardziej wciągać. Potem pojawił się kolejny pomysł, również za zgodą Mastercarda – to była firma Fenige, a następnie Fastino, które zresztą  w międzyczasie niestety zbankrutowało.

I w którymś momencie ta droga bycia przedsiębiorcą wydała mi się ciekawsza w rozwoju zarówno finansowym, osobowym jak i życiowym. Dodam cenną ciekawostkę – rok opuszczenia Mastercard to był  najtrudniejszy rok w moim życiu - miałem piekielnie dużo stresu, przeżywałem tę zmianę, odszedłem z dobrej firmy, zostawiłem moje BMW. To było bardzo trudne psychicznie. Niestety nie pochodzę z rodziny przedsiębiorców, więc doszedłem do wniosku, że te dylematy wynikały również z doświadczeń - nazwijmy to - środowiskowo-genetycznych. Po trzech latach bycia przedsiębiorcą w pełnym wymiarze, zwyczajnie to polubiłem. Dzisiaj nie wyobrażam sobie czegoś innego, no może oprócz zrobienia doktoratu i uczenia innych. 

W jaki sposób, jako doświadczony przedsiębiorca, możesz ocenić różnice pomiędzy racjonalnym ryzykiem w podejmowaniu decyzji takich właśnie jak „radykalne pójście na swoje” a szaleństwem w takim wyzwaniu?

Bardzo często ostatnio używam właśnie takiego porównania, ponieważ widzę młodych przedsiębiorców w naszych start-upach, w fintechach typu Fenige i innych. Żeby być przedsiębiorcą, musisz być gotowy „skoczyć do basenu na główkę nie wiedząc czy tam jest woda czy tylko pachnie chlorem”. Można to nazwać szaleństwem, a można też – odwagą albo też wkalkulowanym ryzykiem. To jest najtrudniejsza część bycia przedsiębiorcą, podejmowanie decyzji co do których nie mamy pewności, co do których prawnik nas informuje, że jest ryzyko, które mogą spowodować zmiany w rodzinach kilkuset rodzin pracowników.

Wielka odpowiedzialność?

Tak, niewątpliwie taka istnieje, zdecydowanie odczuwam ją na co dzień.

Czujesz ją jako ciężar czy jako wyzwanie?

Nie jest dla mnie ciężarem, ale odczuwam ją szczególnie w trudniejszych chwilach lub kiedy są do podjęcia decyzje. Zastanawiam się nad nią, ale nie blokuje mnie ani w podejmowaniu decyzji ani ogólnie w pójściu dalej.

Co jest niezbędne do budowania solidnej, dużej, międzynarodowej firmy jak Twoja, a co jest tylko okolicznościami, które sprzyjają i dobrze, że się pojawiły?

Każda większa firma (mamy 150 pracowników i ponad 20 milionów dochodów) jest układanką wielu klocków – jak lego, które należy ze sobą połączyć – i one ewoluują w czasie - zmieniają kształty, kolory, w ogóle znikają, więc bardzo trudno jest odpowiedzieć w prosty sposób na to pytanie. Prowadzenie biznesu składa z kilku faz rozwoju, potem z wielu kroków w tych fazach i w każdej fazie są ważne różne rzeczy.

Oczywiście standardowo teoria zarządzania mówi nam z czego się składa i ważny jest pomysł, zarządzanie ludźmi, operacje, finanse,  marketing – jak dotrzemy do klienta, jak mu sprzedamy nasz produkt, ale to spore uproszczenie. W Verestro co roku dokonujemy dużej zmiany podejścia do klienta, może nie o 180 ale na pewno o 120 stopni. 

Poza tym bardzo ważne są zagadnienia technologiczne, a już chyba najważniejsze jest  podejście do ludzi, bo firmy w dłuższej perspektywie nie buduje się samemu. Rola osoby, której prowadzi firmę jest bardzo ważna, ale jeśli nie potrafi ona przekonać zespołu do tego kierunku i do siebie, to biznes się nie rozwinie. 

Jakich wartości szukasz w ludziach, których zatrudniasz?

Wszystko zależy od stanowiska, od roli i od potrzeb. Kiedyś wspominany już Bogusław Kott powiedział mi, że w banku potrzebnych jest kilkunastu generałów, kilkudziesięciu oficerów i wielu szeregowców. I tak właśnie jest w dużych firmach. Choć oczywiście zawsze poszukujemy osób, które pasują do organizacji kulturowo, są szczere, uczciwe, godne zaufania, czyli hołdują podstawowym zasadom. I to jest najważniejsze. W drugim kroku to już zależy od stanowisk – oczywiście dobrze jest gdy osoby są kreatywne, samodzielne, ale określiłbym to ogólniej „właściwe”. Najważniejsze w tym obszarze jest to, jak wzajemnie na siebie wpływamy, co potrafimy rozwijać w pracownikach i jak to wpływa na ich rozwój. 

To jest ciekawe jak wielu ludzi, którzy zarządzają spółkami, zostało zaproszone do Ciebie do tego, żeby zostać współudziałowcami i prezesami tych spółek. Znalazłeś w nich te cechy czy udało Ci się je odkryć w czasie tej pracy?

Sebastian Swoboda, obecny prezes Quicko, jest bardzo ciekawym przykładem. Przychodząc do nas, był na pewno inteligentny, szczery i otwarty i to się oczywiście nie zmieniło, ale nie wiedział nic o biznesie, w który wchodził. Był menedżerem projektu, a po jakimś czasie postanowił się sprawdzić jako Prezes instytucji płatniczej. My zdecydowaliśmy, że to lepsze wyjście niż szukać kogoś z zewnątrz z większym doświadczeniem i wiedzą, ale innymi kompetencjami miękkimi.

Dzisiaj myślę, że to była bardzo dobra decyzja - Sebastian się bardzo rozwija, szybko się uczy, nie boi się podejmować decyzji, i „skacze na główkę do basenu bez wody”, nie jest przywiązany do swoich decyzji. To też jest bardzo trudna cześć bycia przedsiębiorcą - trzeba umieć zmieniać zdanie. 

Jak skutecznie zarządzać grupą pracowników, których jest już ponad 150, dodatkowo są rozproszeni, w tym także za granicą?

W Polsce mamy 4 biura, w Warszawie, w Lublinie  - najwięcej pracowników, w Częstochowie i w Tarnowskich Górach, jest też grupa już ok. 10 osób za granicą - w Nowym Jorku, Meksyku, Sao Paulo, w Brazylii, w Argentynie, w Tajlandii, i teraz rekrutowaliśmy w Dubaju. 

Z pewnością zarządzanie ludźmi jest trudnym procesem wymagającym codziennych iteracji, rozmów, otwartości i przyzwoitości. Dodatkowo, akurat obecnie mamy wyzwanie - jak zarządzać firmą nie rozbudowując szczebli zarządzania. Jeszcze nie znam odpowiedzi na to pytanie. Niewątpliwie potrzebna jest grupa osób, która już się zna ze sobą, rozumie kulturę firmy i  potrafi rozmawiać z pracownikami. Moim małym celem w tym obszarze jest to, że staram się znać wszystkich z imienia i w tej chwili udaje mi się to w 80-90 proc. Ostatnio zaczynamy również wdrażać moje comiesięczne spotkania online z nowo zatrudnionymi pracownikami. Więc uważam, że ten bezpośredni kontakt z ludźmi z zespołu jest naprawdę bardzo ważny, trzeba mieć na niego rzeczywiście czas i trzeba być w nim zawsze szczerym.

DRUGA CZĘŚĆ WYWIADU >>